Пользуясь этим сайтом, вы соглашаетесь с тем, что мы используем файлы cookie
Принять

Кейсы: когда права на сбой нет

О конфиденциальности

Конфиденциальность — условие работы.

Названия компаний, имена и детали, по которым можно идентифицировать людей или проекты, я не раскрываю.

Если для решения важны подробности — покажу фрагменты в закрытом формате по запросу.

Содержание

1. Заместитель директора инженерно-производственного холдинга. 30 дней до увольнения или +79% прибыли: как убрать выгорание и панические атаки, не потеряв управление направлением на сотни миллионов и рост до 700 млн

2. Руководитель продукта в крупной цифровой компании. Миллиардные ожидания и постоянное давление: как удержать управление продуктом и не сорваться под нагрузкой

3. Руководитель в госструктуре. Проверки, конфликтный инспектор и риск потери должности: как сделать надзор управляемым и удвоить заработок команды

4. Разрыв бизнес-партнёрства. Скандал, суды и потеря активов или чистый выход: как конфликт за контроль закончился рекордной финальной распродажей

5. Публичный спикер / бизнес-тренер. Сутки до сцены и риск публичного провала: как выступать стабильно без “предстарта”, откатов и потери формы

6. Топ-менеджер в IT. Панические атаки и 2 года стагнации или рост: как перейти в крупнейшую IT-компанию без срыва и потери позиции

7. Серийный предприниматель. Бизнес выглядит нормальным, но рост остановился: как убрать ожидание срыва и вернуть управляемость без выгорания
1

Заместитель директора инженерно-производственного холдинга.


30 дней до увольнения или +79% прибыли: как убрать выгорание и панические атаки, не потеряв управление направлением на сотни миллионов и рост до 700 млн

Контекст

Клиентка — заместитель директора и руководитель ключевого коммерческо-проектного направления инженерно-производственного холдинга.

Холдинг работал с федеральными программами, комплексными инженерными поставками и крупными B2B/B2G-контрактами. Оборот группы на протяжении нескольких лет держался в диапазоне 400–480 млн рублей. Бизнес существовал, но рост был нестабильным и регулярно упирался в задержки на уровне решений и согласований.

Должность клиентки была точкой пересечения сразу нескольких контуров: регионы, подрядчики, производство, федеральные заказчики, несколько юридических лиц внутри группы.

Через неё проходили:
  • ключевые переговоры;
  • согласования по федеральным контрактам;
  • развязки в сложных проектах;
  • решения, от которых зависели сроки, деньги и репутация.

Проще говоря, от её способности выдерживать нагрузку зависела работа всей группы.
Цена провала

В её должности не бывает "неудачной встречи".

Ошибка означала:
  • срыв госконтрактов и согласований;
  • потерю доверия региональных партнёров;
  • репутационные риски на уровне ведомств;
  • остановку поставок и цепочки решений;
  • хаос в критических проектах.

Фактически выпадение одного человека превращалось в узкое горлышко, которое тормозило рост всего холдинга.
Исходная точка

Нагрузка накапливалась постепенно и долго держалась "на характере".

К лету 2023 года стало очевидно, что ресурс клиентки заканчивается:
  • сон развалился;
  • концентрация резко упала;
  • реакции на рабочее давление стали резкими и непредсказуемыми;
  • перелёты, переговоры и командировки стали даваться непропорционально тяжело;
  • начались панические атаки;
  • тело начало срываться раньше, чем включалась логика.

В какой-то момент стало ясно, что дальше это не сложный период, а предел.

Генеральный директор вывел клиентку на длительный больничный.

Дедлайн был предельно конкретный и не оставлял пространства для интерпретаций: январь 2024 года.

Либо возврат в полноценную управленческую должность, либо увольнение.

На момент начала нашей работы до выхода оставался один месяц.
Задача

Задача не состояла в восстановлении после стресса.

Нужно было:
  • вернуть способность удерживать ключевую должность под высокой ставкой;
  • убрать моменты, где тело перехватывает управление раньше, чем она успевает принимать решения;
  • сделать так, чтобы выход в рабочую среду не закончился повторным выпадением через 2–3 недели.

Работа шла не в абстрактных условиях и не на будущее. Всё было привязано к конкретному дню выхода и к реальным управленческим сценариям.
Ключевой поворот

Здесь важно сказать прямо.

Проблема была не в выгорании.
И не в уровне нагрузки — она с такой нагрузкой жила годами.

Проблема была в одном коротком моменте, который почти никто не замечает: тело забирало управление раньше, чем она успевала думать.

Это происходило:
  • перед перелётами;
  • перед ключевыми встречами;
  • в плотных днях, где решения шли одно за другим;
  • в точках, где цена ошибки слишком высокая.

Пока эта точка обрыва существовала, разговоры о возвращении были бессмысленны. Не потому, что она не готова, а потому что организм уже не считал эту роль безопасной.

Первый переломный момент был именно здесь: мы нашли и закрыли эту точку, не на уровне слов, а на уровне реакции.
Что было изменено

Дальше работа шла не по состоянию вообще, а строго по тому, где и как она должна была снова держать роль:
  • убрали сценарий, при котором тревога и паника запускались до события, а не во время него;
  • вернули скорость мышления, при которой решения снова принимаются на фактах, а не на попытке не сорваться;
  • разобрали и заранее прошли дорогие сценарии: переговоры на высоких ставках, плотные совещания, конфликтные точки;
  • сделали так, чтобы нагрузка не копилась скрытно и не возвращалась откатом через 2–3 недели после выхода;
  • закрепили новые реакции внутри реальной рабочей недели, а не в изолированном "бережном" режиме.

Ключевой принцип — мы не готовили её к возвращению когда-нибудь.
Мы делали так, чтобы возврат был возможен сейчас.
Проверка в бою

Мы не ждали идеального состояния.

Единственным реальным тестом был возврат в офис в назначенный день и способность с первого дня войти в ритм топ-руководителя без срывов и откатов.

Формат работы: 8 индивидуальных рабочих встреч + сопровождение в период выхода.
Результат

К четвёртой неделе:
  • сон стабилизировался;
  • панические и вегетативные реакции ушли;
  • внимание и скорость мышления вернулись;
  • появилось главное — готовность выходить в нагрузку без ожидания, что “накроет”.

9 января 2024 года клиентка вернулась в офис и сразу вошла в рабочий ритм.

В первом рабочем спринте были зафиксированы устойчивые изменения:
  • в переговорах;
  • в принятии решений;
  • в удержании нагрузки;
  • в поведении под давлением.

Было зафиксировано 34 подтверждённых результата не по ощущениям, а по конкретным рабочим проявлениям.
Бизнес-эффект

В 2021–2023 годах холдинг держался в диапазоне 400–480 млн рублей оборота. Формального падения не было, но рост постоянно упирался в задержки: переговоры тянулись, согласования буксовали, федеральные проекты требовали всё больше времени и ресурса.

Важно: это замедление не совпало ни с ковидом, ни с 2022 годом, ни с изменением рыночных условий.

В 2020 году бизнес продолжал расти.
В 2022 году компания уже выступала как лидер отрасли и участвовала в федеральных круглых столах по импортозамещению.

Ограничение возникло позже.

Ключевой управленец, через которого проходили критические решения, фактически выпал из полноценной работы.

Внешне это выглядело как паузы и больничные.
Фактически — как исчезновение узла, через который шёл рост.

После возвращения клиентки в полноценную управленческую роль это ограничение было снято.

По итогам 2024 года:
  • направление клиентки показало рост прибыли +79%;
  • холдинг вышел из стагнации и впервые достиг 700 млн рублей годового оборота;
  • нагрузка выдерживалась без хронического истощения и постоянных срывов.

По итогам года клиентка была повышена и усилила свою позицию внутри группы.

Ключевым было не само достижение показателей, а то, что год был пройден в рабочем темпе без жизни на износ.
“
Когда я пришла, был месяц до того, как я либо вернусь в строй, либо меня просто уволят. Я отвечала за проекты и переговоры, от которых зависели сотни миллионов и репутация холдинга.

После нашей работы я вернулась в полноценный рабочий ритм, направление выросло почти на 80% по годовой прибыли, и я снова вышла в публичную работу, включая выступление на федеральном инженерном мероприятии перед 1500+ человек.
Заместитель директора инженерно-производственного холдинга (NDA)
Дальнейшая работа

После базового этапа результат стал новой нормой.

Дальнейшие спринты использовались как инструмент усиления в точках роста, а не как "поддержка состояния".

Откатов между этапами не происходило.
Когда меня нанимают

Меня не нанимают "для роста".

Меня нанимают в момент, когда ключевой человек перестаёт выдерживать свою должность, и это начинает ограничивать бизнес.

В этом кейсе выпадение одного человека стало узким горлышком для всей группы компаний. Возвращение в строй сняло ограничение и рост снова стал возможен.

Этот кейс не про прибыль.
Этот кейс про точку, где либо человек возвращается в управление, либо бизнес продолжает терять темп.

Если вы сейчас в похожей точке — стратегическая встреча позволяет быстро понять, есть ли здесь работа и имеет ли смысл в неё идти.
Назначить стратегическую встречу
2

Руководитель продукта в крупной цифровой компании.


Миллиардные ожидания и постоянное давление: как удержать управление продуктом и не сорваться под нагрузкой.

Контекст

Клиентка — руководитель продукта крупной цифровой платформы.

За четыре года внутри компании она реализовала 12 успешных проектов и была назначена на направление, от которого ожидали миллиардную выручку.

Проект находился в активной фазе разработки.
Внимание со стороны топ-менеджмента, инвесторов и смежных команд было постоянным. Решения принимались в условиях высокой неопределённости: менялись вводные, приоритеты, сроки, архитектурные решения.

Формально клиентка справлялась.
Проект двигался. Команда работала. KPI выполнялись.

Фактически нагрузка начала превышать тот уровень, на котором можно долго удерживать управление без последствий.
Цена провала

В этой должности ошибка — это не неудачное решение.

Ошибка означала:
  • выпадение из ключевого проекта на этапе формирования;
  • потерю доверия к руководителю направления;
  • управленческие последствия внутри команды;
  • репутационные риски внутри компании;
  • угрозу для проекта с ожиданиями миллиардной выручки.

Важно: остановиться, взять паузу или передать дальше было невозможно.

Процесс уже шёл, ставки были сделаны, выход из роли означал потерю позиции и увольнение, а не временный откат.
Исходная точка

К моменту начала нашей работы внешне всё выглядело стабильно.

Внутри начали появляться симптомы, которые сложно объяснить цифрами, но невозможно игнорировать:
  • решения стали занимать всё больше времени и внутреннего напряжения;
  • тревога включалась при каждом выборе, даже когда факты были очевидны;
  • появилось застревание в сомнениях и самопроверках;
  • рабочие ситуации "доживали" в голове ночами;
  • отдых перестал восприниматься как восстановление и начал ощущаться как слабость.

Клиентка оставалась функциональной. Но за эту функциональность она платила постоянным внутренним давлением.

Проект продолжал развиваться, но удержание роли руководителя стало требовать непропорционально больших усилий.
Задача

Задача не состояла в том, чтобы:
  • менять работу,
  • снижать планку,
  • успокаиваться,
  • или выходить из проекта.

Нужно было сохранить способность оставаться человеком, который принимает решения, когда:
  • информации недостаточно;
  • времени мало;
  • внимания сверху много;
  • цена ошибки слишком высокая.

Ключевой вопрос звучал так: из какого состояния она принимает решения и ведёт людей и сколько это ещё можно выдерживать.
Ключевой поворот

Здесь важно зафиксировать главный момент.

Проблема была не в давлении. И не в масштабе задачи — с масштабом она справлялась раньше.

Проблема была в том, что каждый выбор превращался во внутренний допрос. Не снаружи, а внутри.

Этот механизм почти незаметен, но он разрушает руководителя быстрее ошибок:
  • решение перестаёт быть действием;
  • выбор превращается в проверку "а вдруг я ошибусь";
  • скорость падает, даже когда факты уже есть.

Мы нашли и отключили этот механизм задержки решений.
Не успокоили, а вернули выбору его нормальную рабочую функцию.

Это был переломный момент.
Что было изменено

Дальше работа шла строго по тому, где именно ломалась роль руководителя:
  • убран внутренний стоп-сигнал, из-за которого решения тянулись дольше, чем требовала реальность;
  • снижен режим постоянной самопроверки, при котором мозг работал как перегретый процессор;
  • возвращена скорость и точность решений — выбирать, фиксировать, двигаться дальше без ночных откатов;
  • собрана линия поведения для пиковых точек проекта, где внимание сверху максимальное, а времени минимально;
  • всё закреплено в реальном рабочем графике, без пауз, отпусков и выхода из проекта.

Принципиально — мы не создавали "комфортное состояние".
Мы делали так, чтобы она могла держать роль тогда, когда это действительно важно.
Проверка в бою

Проверкой стали пиковые недели проекта.

Там, где раньше включалось застревание, сомнения и внутренний перегрев, она оставалась человеком, который:
  • принимает решения;
  • держит направление;
  • не выпадает из процесса под давлением.

Формат работы: 7 индивидуальных встреч + сопровождение параллельно активной фазе проекта.
Результат

В процессе работы:
  • решения перестали блокироваться тревогой;
  • исчезло ощущение, что каждый выбор — потенциальная ошибка;
  • ясность и скорость сохранялись даже в самых плотных точках;
  • управленческая нагрузка перестала ощущаться как постоянный риск срыва.

Проект продолжил развиваться в активной фазе без управленческих провалов и потери фокуса со стороны руководителя направления.

За спринт было зафиксировано 20+ устойчивых изменений — в состоянии, выдерживании нагрузки и поведении под давлением.
“
Я была в состоянии, когда сама бы не вывезла. Проект с ожиданиями миллиардной выручки находился в активной разработке, давление было постоянным.

Наша работа помогла мне удерживать ясность и не выпадать из процесса в момент, когда от меня ждали результата.
Руководитель продукта крупной цифровой платформы
Когда меня нанимают

Этот кейс не про тревожность и не про поиск себя.

Меня нанимают, когда:
  • человек уже доказал компетентность;
  • масштаб задачи вырос быстрее, чем внутренняя способность его удерживать;
  • цена выпадения становится слишком высокой.

Я работаю там, где важно не исчезнуть из должности, когда от одного человека зависит ход проекта и доверие внутри компании.

Если вы сейчас в похожей точке — стратегическая встреча позволяет быстро понять, есть ли здесь работа и имеет ли смысл в неё идти.
Назначить стратегическую встречу
3

Руководитель в госструктуре.


Проверки, конфликтный инспектор и риск потери должности — как сделать надзор управляемым и удвоить заработок команды в 2 раза

Контекст

Клиент — руководитель в государственной структуре.

Работа в системе с жёсткой иерархией, формализованными процедурами, регулярными надзорными проверками и аттестациями.

Это среда, где ошибки не обсуждают — по их итогам с руководителями расстаются.

Ситуация осложнилась после назначения нового инспектора.
Жёсткого, конфликтного, принципиально настроенного.
Проверки стали чаще, разговоры — резче, давление — персональным.

Важно: позиция клиента была не технической.

Это была управленческая роль, от которой напрямую зависели:
  • его должность и репутация в системе;
  • стабильность подразделения;
  • доход и положение всей команды.
Цена провала

В этой среде ошибка — это не неудачный разговор.

Ошибка означала:
  • негативные результаты надзорной проверки;
  • санкции вплоть до внеплановой аттестации;
  • реальный риск потери должности;
  • падение рейтинга подразделения;
  • снижение дохода всей команды;
  • закрепление репутации "слабого" руководителя.

Ключевой момент — клиент отвечал не только за себя.
Его срыв автоматически бил по людям, которые находились под его управлением.
Исходная точка

К моменту начала нашей работы ситуация выглядела так:
  • взаимодействие с инспектором вызывало сильное внутреннее напряжение;
  • каждое появление надзора выбивало из ровной позиции;
  • решения принимались с оглядкой и внутренним сомнением;
  • накапливался страх, что один неверный шаг запустит цепную реакцию.

Формально клиент справлялся.
Он не проваливался, не конфликтовал, не нарушал процедур.

Фактически он начал реагировать, а не вести линию.
А в этой системе реакция — слабое место.
Задача

Задача не состояла в подготовке к конкретной проверке или аттестации.

Нужно было:
  • вернуть спокойную, устойчивую позицию при регулярном внешнем давлении;
  • перестать реагировать импульсивно в контакте с надзором;
  • выстроить поведение, при котором проверки перестают быть угрозой, а становятся рабочей частью среды.

Речь шла не о разовом событии, а о том, в каком состоянии клиенту дальше жить и работать в системе.
Ключевой поворот

Здесь ключевой момент звучит просто, но не очевидно.

Инспектор не был проблемой. И надзор как таковой — тоже.

Проблемой была одна автоматическая реакция, которая включалась у клиента в момент давления: напряжение, внутренняя защита, попытка "выстоять" или "доказать".

Эту реакцию надзор считывает мгновенно.
И именно она делает руководителя удобной мишенью.

Переломный момент произошёл тогда, когда мы убрали эту реакцию и вернули клиенту ровную, спокойную позицию, из которой не нужно защищаться и не нужно нападать.

С этого момента инспектору просто не за что стало цепляться.
Что было изменено

Работа шла не на уровне "вести себя правильно", а на уровне того, что именно происходит с человеком в момент давления:
  • убрана автоматическая реакция при контакте с инспектором;
  • возвращено ощущение права на свою должность и решения без необходимости это доказывать;
  • собрана спокойная, предсказуемая линия поведения в проверках и разговорах;
  • исключены импульсивные ответы и резкие решения;
  • новые реакции закреплены в реальных рабочих взаимодействиях, а не в теории.

Принципиально: мы не делали инспектора мягче.
Мы сделали так, чтобы клиент перестал быть для системы уязвимой точкой.
Проверка в бою

Проверкой стала очередная надзорная проверка и последующая аттестация.

Клиент вошёл в контакт:
  • без внутреннего перегрева;
  • без суеты;
  • без желания оправдываться или защищаться.

Разговоры перестали быть битвой нервов и стали рабочими — ровными и предсказуемыми.

Формат работы: 2 индивидуальные встречи + сопровождение параллельно полноценному рабочему графику.
Результат

В процессе работы:
  • ушло внутреннее напряжение при взаимодействии с надзором;
  • проверки перестали выбивать из рабочей позиции;
  • решения начали приниматься спокойно и точно;
  • коммуникация с инспектором стала конструктивной и предсказуемой.
Важно: в последствии инспекторы менялись — результат клиента сохранялся.
Сопутствующий эффект

На фоне изменений:
  • очередная аттестация прошла уверенно;
  • клиент получил непривычно высокую оценку при голосовании;
  • по системе рейтинга заработок клиента и его команды вырос в 2 раза на следующий год.

За два года после завершения работы инспекторы менялись, но уважительное и рабочее отношение к клиенту сохранялось без дополнительных встреч.
“
Раньше любое давление сверху меня выбивало из колеи.
Это отражалось на решениях, на команде и на результатах.

После нашей работы взаимодействие с вышестоящими стало спокойным и управляемым. Проверки и аттестации перестали быть постоянным источником стресса. Инспекторы меняются, но уважительное и конструктивное отношение ко мне сохраняется.

В результате показатели команды выросли. По итогам рейтинга уровень моего заработка и заработка моей команды вырос в два раза.
Руководитель в государственной структуре
Когда меня нанимают

Меня не нанимают под аттестацию или под проверку.

Меня нанимают, когда:
  • регулярное внешнее давление начинает расшатывать позицию;
  • один человек становится точкой риска для всей команды;
  • цену ошибки невозможно компенсировать оправданиями.

Этот кейс не про чудо. Он про момент, где система проверяет руководителя на прочность и права на срыв нет.

Если вы сейчас в похожей точке — стратегическая встреча позволяет быстро понять, есть ли здесь работа и имеет ли смысл в неё идти.
Назначить стратегическую встречу
4

Разрыв бизнес-партнёрства.


Скандал, суды и потеря активов или чистый выход: как конфликт за контроль закончился рекордной финальной распродажей

Контекст

Клиентка — сооснователь бизнеса, который развивался более шести лет.

Проект прошёл стадию выживания, закрепился на рынке и вошёл в фазу масштабирования. Именно на этом этапе внутри партнёрства начали нарастать напряжение и расхождения по ключевым вопросам: контролю, деньгам, роли каждого из партнёров.

Со стороны партнёра сначала появились претензии, затем — попытки перераспределения влияния и активов.

Формально бизнес продолжал работать. Фактически партнёрство входило в фазу разрушения.

Ключевой момент: клиентка отвечала за продажи и публичную коммуникацию с рынком.

Любое резкое движение автоматически било по:
  • бренду;
  • доверию аудитории;
  • текущей выручке.
Цена провала

В этой ситуации ошибка означала не просто разойтись.

Цена провала выглядела так:
  • публичный конфликт и потеря доверия аудитории;
  • резкий спад продаж и обесценивание бренда;
  • затяжная борьба за деньги и активы;
  • выход из бизнеса без результата и с испорченной репутацией;
  • разрушение того, что строилось годами.

Один шаг здесь особенно опасен — вынести конфликт в рынок.
Он почти всегда кажется логичным и почти всегда уничтожает всё сразу.
Исходная точка

К моменту начала нашей работы:
  • конфликт уже был зафиксирован;
  • борьба за контроль и влияние шла открыто;
  • эмоциональное давление мешало принимать холодные решения;
  • любое неосторожное действие могло стать спусковым крючком публичного скандала.

Бизнес находился в точке, где чаще всего происходит одно из двух:
  • либо он тихо умирает;
  • либо разваливается публично, с обвинениями и взаимным уничтожением.
Клиентка понимала — одна ошибка и выхода без потерь уже не будет.
Задача

Задача не состояла в том, чтобы:
  • помирить партнёров;
  • красиво прожить расставание;
  • доказать, кто прав.

Нужно было:
  • сохранить контроль в моменте;
  • выйти из конфликта с деньгами и лицом;
  • не разрушить бизнес до финального шага;
  • забрать максимум возможного, не сжигая будущее.
Речь шла не о комфорте.
Речь шла о контроле в ситуации, где большинство теряет голову.
Ключевой поворот

Здесь важно сказать прямо.

Я запретила один “логичный” шаг.
Тот самый, который почти всегда делают в такой точке и почти всегда за него платят.

Этот шаг — вынести конфликт в публичное поле: через рынок, аудиторию, соцсети, клиентов, давление репутацией.

Ключевой поворот был в том, чтобы:
  • удержать конфликт внутри;
  • не дать ему стать зрелищем;
  • сохранить за клиенткой позицию человека, который продаёт и ведёт коммуникацию, даже когда внутри всё кипит.

С этого момента задача перестала быть эмоциональной и стала стратегической.
Что было изменено

Работа шла вокруг трёх конкретных вещей без терапевтических разговоров и без попыток разрядить ситуацию:
  • остановлены импульсивные решения, которые дают краткое облегчение, но разрушают переговорную позицию;
  • возвращено хладнокровие в переговорах — не ради спокойствия, а ради сохранения контроля;
  • разобраны точки давления партнёра и подготовлены ответы на каждую из них;
  • выстроен финальный сценарий выхода так, чтобы бизнес продолжал продавать до последнего дня;
  • удержана публичная линия: без намёков, обвинений и утечек в рынок.

Ключевой принцип: не выигрывать спор, а выйти с результатом.
Проверка в бою

Проверкой стал самый опасный период — финальная распродажа и параллельные переговоры о выходе.

Конфликт шёл, давление было высоким. Но продажи продолжались, а рынок ничего не почувствовал.

Формат работы: 4 индивидуальные встречи + сопровождение параллельно активным переговорам и распродаже.
Результат

Вместо сценария, который обычно заканчивается скандалом, было реализовано другое:
  • проведена финальная распродажа на рекордную для бизнеса сумму;
  • сохранено доверие аудитории и репутация бренда;
  • деньги разделены спокойно, без затяжных разбирательств;
  • партнёрство завершено без публичных конфликтов и грязи.

Клиентка вышла из бизнеса с деньгами, лицом и будущим.
Что дальше

После выхода из партнёрства клиентка перешла в проекты другого масштаба.

Сегодня она работает с задачами в бизнесе с ежемесячным оборотом 100+ млн рублей.
“
Я была в точке, где бизнес обычно умирает. Конфликт с партнёром уже был, но я отвечала за продажи и не могла вынести это в рынок или уйти без лица.

В итоге мы провели финальную распродажу на рекордную сумму, сохранили доверие аудитории, спокойно разделили деньги и разошлись.
Совладелица бизнеса, отвечавшая за маркетинг и продажи
Когда меня нанимают

Меня не нанимают для роста и мотивации.

Меня нанимают, когда:
  • конфликт уже начался;
  • цена ошибки слишком высокая;
  • важно не разрушить то, что строилось годами.
Этот кейс не про партнёрство. Он про контроль в моменте, когда большинство действует на эмоциях и теряет всё.

Если вы сейчас в похожей точке — стратегическая встреча позволяет быстро понять, есть ли здесь работа и имеет ли смысл в неё идти.
Назначить стратегическую встречу
5

Публичный спикер / Бизнес-тренер.


Сутки до сцены и риск публичного провала: как выступать стабильно без “предстарта”, откатов и потери формы

Контекст

Клиентка — бизнес-тренер и публичный спикер с более чем 15-летним управленческим опытом.

До перехода в публичную экспертизу — серьёзные руководящие позиции: работа с командами, принятие решений под давлением, ответственность за результат.

Сцена и аудитория были частью её карьеры задолго до тренерства.
Выступления, презентации, публичные форматы — всё это не было новым.

Страх публичных выступлений присутствовал у неё всегда. Но стал критичным именно в тот момент, когда сцена перестала быть эпизодом и стала профессией.

За годы она прошла:
  • психотерапию;
  • тренинги речи;
  • актёрские практики;
  • сценический опыт в разных форматах.
Навык был. Опыт был. Репутация была.
Проблема не уходила.
Цена провала

В публичной работе ошибка — это не "неудачное выступление".

Сбой означал:
  • потерю контроля в первые минуты выхода;
  • риск телесной реакции на сцене;
  • утрату доверия аудитории;
  • репутационный удар, который сложно отыграть назад;
  • прямую угрозу профессии.

В этой среде один публичный провал может перечеркнуть годы работы. Особенно когда речь идёт о человеке с именем и историей.
Исходная точка

К моменту начала нашей работы ситуация выглядела так:
  • напряжение начиналось за сутки, иногда за двое до выступления;
  • тело реагировало раньше, чем включалось управление;
  • появлялось навязчивое ожидание "а вдруг завтра…";
  • энергия уходила не на содержание, а на удержание состояния;
  • каждое публичное событие начинало отравлять жизнь заранее.

Важно: как только клиентка выходила на сцену, она почти всегда брала зал. Проблема была не на сцене. Проблема была до неё.
Задача

Задача не состояла в том, чтобы:
  • научиться говорить;
  • стать смелее;
  • прокачать уверенность.

Навык и опыт были достаточны. Нужно было:
  • убрать предстартовую реакцию, которая запускалась задолго до выхода;
  • сделать так, чтобы публичная работа начиналась в момент выхода, а не за сутки до него;
  • исключить телесные срывы до события, когда ещё ничего не произошло.

Речь шла не о комфорте. Речь шла о выживании профессии.
Ключевой поворот

Здесь лежит самая неочевидная часть.

Ломала её не сцена. И не аудитория.

Ломало ожидание сцены — тот момент, когда тело начинало жить своей жизнью задолго до события, независимо от подготовки, опыта и рационального понимания ситуации.

Это не страх в классическом смысле. Это автоматический сценарий, который запускается сам и не спрашивает разрешения.

Ключевой поворот был в том, что мы разделили сцену и ожидание сцены и убрали механизм, который включал напряжение до выхода, когда управлять этим уже почти невозможно.
Что было изменено

Мы принципиально не трогали навык выступления — он был рабочим.

Работа шла с тем, что происходило накануне:
  • снята автоматическая телесная реакция, которая начинала раскручиваться за день-два до события;
  • убран внутренний сценарий ожидания сбоя, который возвращался как фоновая мысль;
  • возвращён нейтральный фон ожидания, при котором день до выступления перестаёт быть отдельной жизнью;
  • энергия снова начала уходить в подготовку содержания и контакт с аудиторией, а не в удержание себя;
  • изменения закреплены в реальных публичных событиях, а не в кабинетной работе.
Важно: без тренингов речи, без актёрских техник, без репетиций как держаться. Потому что проблема была не там.
Проверка в бою

Проверкой стали ближайшие публичные мероприятия.

Клиентка заходила в день выступления:
  • без фонового напряжения за сутки;
  • без ощущения, что тело включится само;
  • без необходимости всё время себя контролировать.
Выступления продолжились без откатов, с тем же уровнем вовлечённости, темпа и контакта с залом.

Формат работы: 2 индивидуальные встречи + сопровождение в реальных публичных событиях.
Результат

В процессе работы:
  • напряжение перед выступлениями резко снизилось;
  • телесная реакция перестала запускаться автоматически;
  • ожидание сцены перестало отравлять повседневность;
  • публичная работа снова стала начинаться в момент выхода, а не задолго до него.

Ключевое изменение — клиентка перестала жить в режиме ожидания провала.
“
Я работала с сильными специалистами и хорошо понимаю рынок.
Но только здесь впервые почувствовала, что ситуация действительно сдвинулась.

Для человека моей профессии это принципиально — публичная работа, сцена, аудитория. Один публичный провал означает конец карьеры.

Появилось облегчение и, главное, уверенность, что от этого можно избавиться окончательно, а не просто держать под контролем.
Публичный спикер и бизнес-тренер
Когда меня нанимают

Меня не нанимают, чтобы стать смелее.

Меня нанимают, когда:
  • человек уже умеет выступать;
  • ставка публичных моментов слишком высока;
  • проблема не в навыке, а в том, что происходит до выхода;
  • цена ошибки — репутация и профессия.
Этот кейс не про сцену. Он про то, чтобы перестать жить в ожидании провала.

Если вы сейчас в похожей точке — стратегическая встреча позволяет быстро понять, есть ли здесь работа и имеет ли смысл в неё идти.
Назначить стратегическую встречу
6

Топ-менеджер в IT.


Панические атаки и 2 года стагнации или рост: как перейти в крупнейшую IT-компанию без срыва и потери позиции

Контекст

Клиентка — опытный IT-специалист с сильным профессиональным бэкграундом.

На момент обращения она работала в одной из крупнейших IT-компаний страны в своём сегменте. Формально позиция выглядела устойчиво: статус, команда, понятный контур задач.

Объективно клиентка была готова к следующему шагу.
Субъективно — не могла его сделать.

Рынок был нестабильным. Любые движения воспринимались как риск. Текущая позиция давала формальную безопасность, но перестала давать развитие.

Так начался период внутреннего застревания, который длился почти два года.
Цена провала

В этой ситуации ставка была не в одном решении.

Цена провала выглядела так:
  • годы стагнации без движения и роста;
  • страх потерять даже текущее место;
  • ощущение, что рынок закрывается;
  • панические атаки как сигнал, что организм больше не тянет напряжение;
  • постепенная потеря уверенности в собственной траектории;
  • напряжение, которое выходило за пределы работы и начинало влиять на жизнь.

Это был не резкий кризис.
Это было медленное сужение будущего — без громкого падения, но с потерей вариантов.
Исходная точка

К моменту начала нашей работы:
  • напряжение стало фоновым состоянием;
  • панические атаки начали возникать спонтанно;
  • любое собеседование ощущалось как угроза;
  • мысль о смене компании казалась прыжком в неизвестность;
  • решения застревали на этапе "ещё не время";
  • включился замкнутый круг: страх — самоконтроль — ещё больший страх.

Оставаться в текущей роли было тяжело. Двигаться — страшно.
Клиентка это осознавала, но из этого состояния нельзя “просто решиться”.
Задача

Задача не состояла в:
  • построении карьерной стратегии;
  • повышении уверенности;
  • уговорах "надо сделать шаг".

Нужно было:
  • разорвать замкнутый круг, в котором любое движение ощущалось угрозой;
  • убрать состояние, из которого решения становятся непереносимыми;
  • вернуть способность обсуждать рынок, интервью и офферы без панической реакции.

Работа велась без пауз, отпусков и "выхода из жизни".
Ключевой поворот

Ключевой момент был не в страхе и не в рынке.

Рынок был нестабилен, но удерживал её не рынок.
Удерживал внутренний тумблер, который автоматически переводил любое движение в режим опасности.

Интервью переставало быть разговором.
Оффер переставал быть возможностью.
Любой шаг ощущался как прыжок в пропасть.

Пока этот тумблер существовал, обсуждать "карьерные решения" было бессмысленно.

Первым шагом мы отключили именно его — не убеждением, а через работу с той реакцией, которая делала движение невозможным.
Что было изменено

Дальше работа шла по цепочке, которая раньше сама себя усиливала:
  • убрана паническая и телесная реакция, превращавшая любое решение в угрозу;
  • снижен режим постоянной самопроверки, из-за которого страх только нарастал;
  • возвращена способность оценивать риски трезво, а не из ощущения неминуемой ошибки;
  • собрана линия поведения для интервью и обсуждения офферов — спокойно, без внутреннего давления;
  • изменения закреплены в реальных шагах, а не в разговорах "на будущее".

Ключевой момент: решения снова стали возможны физически, а не только логически.
Проверка в бою

Проверкой стали реальные собеседования.

Клиентка прошла этапы:
  • без панических атак;
  • без откатов;
  • без ощущения, что делает шаг в неизвестность.
Решения принимались из ясной головы, а не из попытки перетерпеть страх.

Формат работы: 5 индивидуальных встреч + сопровождение параллельно полноценному рабочему графику.
Результат

В процессе работы:
  • панические атаки ушли;
  • фоновое напряжение заметно снизилось;
  • решения перестали ощущаться как точка невозврата;
  • вернулась способность спокойно оценивать рынок и собственные возможности.

Вскоре после завершения работы клиентка:
  • прошла этапы собеседований;
  • получила выгодный оффер;
  • вышла на новую позицию в одной из крупнейших IT-компаний страны без ощущения, что делает рискованный прыжок.
“
Два года я не решалась менять работу из-за ситуации на рынке.
При внешнем благополучии внутри была постоянная зажатость и страх сделать неверный шаг.

В процессе нашей работы я спокойно прошла собеседования и вышла на новую позицию в одной из крупнейших IT-компаний страны.
Топ-менеджер в крупной IT-компании федерального масштаба
Когда меня нанимают

Этот кейс не про карьеру.

Меня нанимают, когда:
  • человек застревает между "уже не могу" и "ещё не решаюсь";
  • напряжение начинает ломать устойчивость;
  • отсутствие движения начинает стоить дороже любых ошибок.
Это работа для ситуаций, где будущее медленно сжимается и без восстановления способности двигаться человек просто остаётся там, где уже тесно.

Если вы сейчас в похожей точке — стратегическая встреча позволяет быстро понять, есть ли здесь работа и имеет ли смысл в неё идти.
Назначить стратегическую встречу
7

Серийный предприниматель.


Бизнес выглядит нормальным, рост остановился: как убрать ожидание срыва и вернуть управляемость без выгорания

Контекст

Клиент — серийный предприниматель.

В управлении находились несколько активов:
  • сеть стоматологических клиник;
  • гостиничный бизнес;
  • активы в аренде земли.
Формально всё работало. Бизнесы выполняли обязательства, показывали понятные цифры, внешне выглядели устойчиво.

Но было то, что не видно в отчётах: предприниматель перестал выдерживать собственный масштаб.

Развитие было поставлено на паузу. Управление всё больше держалось на инерции и прошлых решениях, а не на живом выборе.

Проекты, идеи и возможности были.
Не было состояния, из которого ими можно было управлять.
Цена провала

В позиции собственника сбой — это не про плохое настроение.

Цена провала выглядела так:
  • постепенная потеря фокуса и способности решать быстро;
  • отказ от запуска новых проектов;
  • рост операционных и финансовых рисков из-за решений, принятых из истощения;
  • схлопывание бизнеса в режим "поддерживать", а не "развивать";
  • нарастающие потери в здоровье, отношениях и способности нести ответственность.

Ключевой риск был не в одном месяце или квартале.
Ключевой риск — закрепление состояния, из которого дальше вести бизнесы становится невозможно.
Исходная точка

К моменту начала нашей работы ситуация выглядела так:
  • внутреннее напряжение стало постоянным фоном;
  • появилось устойчивое ожидание панических атак и срыва — в поездках, перелётах, на встречах, в обычных днях;
  • сон был нестабильным;
  • внимание — рассеянным;
  • решения откладывались даже там, где логика была очевидна;
  • планы и идеи накапливались, но не запускались;
  • любая ошибка начинала восприниматься как личный провал.

Формально бизнесы существовали.
Фактически сам клиент признавал: он перестал по-настоящему ими управлять.

Параллельно шёл тяжёлый личный период: развод, жизнь на два города, потеря привычной опоры.

Клиент продолжал тянуть всё на себе и скрывал своё состояние от окружения. Это усиливало износ и ещё больше блокировало решения.

К этому моменту стало ясно: проблема уже не в рынках и не в обстоятельствах.
Проблема — в состоянии человека, от которого зависит всё.
Задача

Задача не состояла в том, чтобы:
  • мотивировать;
  • лечить симптомы;
  • разбирать прошлое;
  • уговаривать "взять себя в руки".
Нужно было:
  • убрать постоянный фон ожидания срыва;
  • вернуть сон и концентрацию как базу для решений;
  • восстановить способность принимать решения без внутреннего перегрева;
  • вернуть движение без героизма и жизни на последнем ресурсе.

Работа выстраивалась внутри реальной предпринимательской нагрузки, а не в отрыве от неё.
Ключевой поворот

Здесь лежит главный, неочевидный момент.

Он не выгорел. И не "переработал".

Он жил в состоянии постоянной готовности к срыву — как будто катастрофа уже рядом, даже когда день выглядел обычным.

В таком состоянии:
  • мозг экономит энергию;
  • решения откладываются;
  • риск ощущается выше, чем он есть;
  • управление постепенно скатывается в инерцию.

Пока этот фон существовал, разговоры о развитии и масштабировании были фикцией.

Ключевой поворот был в том, чтобы снять саму готовность к срыву,
а не бороться с её последствиями.
Что было изменено

Работа шла строго по тем точкам, где состояние собственника начинало сужать бизнес:
  • убран постоянный фон тревожной готовности, который съедал внимание ещё до начала дня;
  • восстановлен сон как опора для решений, а не как очередная точка риска;
  • возвращена способность концентрироваться без жёсткого давления на себя;
  • снят режим постоянного самоконтроля, который только усиливал внутренний перегрев;
  • возвращено ощущение контроля без необходимости всё время себя держать;
  • собран рабочий фон, из которого решения принимаются вовремя, а не в последний момент.

Изменения закреплялись в реальном графике, а не в идеальных условиях.
Проверка в бою

Проверкой стало не одно событие, а повседневность.

Клиент начал:
  • принимать решения там, где два года откладывал;
  • выдерживать поездки, встречи и плотные дни без ожидания срыва;
  • возвращаться к управлению бизнесами, а не просто поддерживать их существование.

Формат работы: 4 индивидуальные встречи + сопровождение, встроенные в текущий рабочий ритм.
Результат

По итогам работы:
  • исчезло постоянное ожидание панических атак и срыва;
  • сон перестал быть точкой напряжения;
  • решения снова начали приниматься вовремя;
  • появилась энергия на запуск накопленных планов;
  • бизнес перестал ощущаться как давление и снова стал зоной действия.
Ключевое изменение — возврат к состоянию, из которого можно вести дела спокойно и точно, а не на износе.
“
Внешне всё работало, но я жил в постоянном напряжении и ожидании срыва. Это влияло и на бизнес, и на решения.

Наша работа вернула состояние, из которого я снова могу вести дела спокойно, а не на износе.
Серийный предприниматель
Когда меня нанимают

Меня не нанимают "лечить симптомы".

Меня нанимают, когда:
  • состояние собственника становится узким горлышком для бизнеса и жизни;
  • бизнес формально работает, но человек больше не выдерживает роль;
  • решения откладываются не из-за рынка, а из-за внутреннего состояния;
  • отсутствие ясности начинает стоить дороже любых ошибок.

Этот кейс не про кризис. Он про момент, когда без возврата человека в управление бизнес начинает медленно разрушаться.

Если вы сейчас в похожей точке — стратегическая встреча позволяет быстро понять, есть ли здесь работа и имеет ли смысл в неё идти.
Назначить стратегическую встречу
Главная страница
Форматы и условия работы
О Марине Стежко
Отзывы
Официальный Telegram-канал